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來 源 | 筆記俠（ID：Notesman）
在谷歌公司，我們習慣于從戰略角度進行思考。通過使用“目標”和“關鍵結果”工具來幫助我們進行溝通、量化，并實現那些宏大的目標。
我們的行動決定了谷歌公司的未來。
正如我們多次看到的那樣，谷歌搜索、Chrome瀏覽器和安卓系統，這些僅由公司百分之幾的員工所組成的產品團隊。
只要能夠樹立共同的目標并采取一致行動，就可以在不到兩年的時間內顛覆整個成熟的產業。
因此，作為谷歌公司的員工和管理者，我們是如何分配自己的時間和精力的？ 在這些問題上，我們需要做出有意識、謹慎且明智的選擇，這才是至關重要的。
在OKR（目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）管理方法中，處處都體現了這種謹慎的選擇。
同時，這種方法也是我們協調個人行動以實現戰略目標的有效手段。我們使用OKR管理方法來制訂員工的生產計劃，并跟蹤他們的進度和計劃實施情況。
同時，我們也利用OKR，對員工和團隊之間的重要事件及業務的優先處理順序進行協調。
此外，我們還使用OKR幫助人們專注于最重要的目標，避免其被緊急的次要目標分心。
OKR很宏大，它不是漸進性的（并不是非要全部實現不可）。我們利用彩色進度條來衡量我們的業績:0~0.3分是紅色的；0.4~0.6分是黃色的；0.7~1.0分是綠色的。
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設計有效的OKR
OKR的設計應該是有效的。設定無法完成或是無法控制的OKR，都是在浪費時間，那只是一種管理上的形式主義。 有效的OKR是一種具有激勵性質的管理工具，它可以幫助團隊識別什么是重要的、什么是最優的，以及在他們的日常工作中需要做出哪些權衡。
但設計有效的OKR并非易事，應該注意以下幾個基本規則。
首先，目標是“什么”。明確目標和意圖。
有進取心，但要認清現實。
目標必須是有形的、客觀的、明確的。
對一位理性的觀察者而言，目標是否已實現應當是顯而易見的。
目標的成功實現，必須能夠為公司帶來明確的價值。
其次，關鍵的結果意味著“怎么做”。 設置可衡量的里程碑事件，如果得以實現，將以一種高效的方式推進目標。 一定要描述結果，而不是行為（活動）。如果OKR中包含“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯，這類描述其實就是指行為（活動）。相反，OKR應當是描述這些活動對終端用戶所產生的影響。 例如，“在3月7日之前發布分布式文件系統Colossus的6個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是“評估Colossus系統的延遲情況”。 必須包含完整的證據。這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。
例如，證據應當包括：變更列表、文檔鏈接、注釋和發布的測量報告。
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跨團隊OKR
谷歌公司中的許多重要項目都來自不同團隊的貢獻，而OKR恰好適用于團隊之間的協調。
跨團隊OKR應該由實質性參與該OKR的所有團隊共同完成，并且每個團隊的OKR都應該清晰地呈現在整個項目的OKR中。
例如，如果廣告開發團隊、廣告運營維護團隊和網絡部署團隊都必須支持新的廣告服務項目，那么在這三個團隊中都應該有各自的OKR來描述他們在該項目中所承擔的責任。
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OKR的閱讀、理解和執行
OKR主要有兩種表現形式，承諾型OKR與愿景型OKR。
1.承諾型OKR
承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR，是我們甘愿通過調整工作時間和資源配置，以確保其得以實現的目標。 承諾型OKR指標預期得分應該是1.0。若得分小于1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因為它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在著某種失誤。 不能在承諾型OKR上獲得1.0分的團隊，需要迅速進行升級。
在常規情況下，升級不僅是應該做的事情，更是必須要做的事情。
無論問題產生的原因是OKR的設定有分歧、對其優先順序有分歧，還是無法獲得足夠的時間/人力/資源等，升級都是最好的選擇。
它有助于團隊的管理層擴大選擇范圍，并解決沖突。 其實，每一個新的OKR設定都不可避免地涉及一定程度的升級，因為重新設定需要改變現有的優先次序和目標。
一個不需要改變任何組織活動的OKR，屬于普遍型OKR，它不太可能是新設定的，可能只是以前沒有被記錄下來而已。 如果在截止日期到來時，承諾型OKR沒有達到1.0分，那么就需要對其進行重新審視。
這不是為了懲罰團隊，而是為了讓團隊了解他們在OKR的計劃和執行中出現了哪些失誤，從而幫助他們提高在執行承諾型OKR的過程中獲得1.0分的能力。
2.愿景型OKR
愿景型OKR的目標，要超過團隊季度內執行的能力。
OKR的優先級應該告知團隊成員：在達成團隊承諾型OKR之后，還應該將剩余時間用在什么地方？
一般來說，優先級別較高的OKR應該在優先級別較低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相關優先目標應該保留在團隊的OKR列表中，直到完成為止。必要的時候，可以將它們從一個季度帶到下一個季度。
由于進度緩慢而將它們從OKR列表中刪除是錯誤的做法，因為這樣會導致目標優先次序的錯亂、資源可獲得性的誤判或問題缺乏完整性而無法被全面理解等。
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OKR設定的錯誤和陷阱
陷阱1：未能正確區承諾型OKR與愿景型OKR
一方面，如果將承諾型OKR當作愿景型OKR來看待，一般會增加失敗的風險。
團隊可能不重視它，也可能不會改變其業務的優先順序去專注于該OKR的實現。 另一方面，錯誤地將愿景型OKR當作承諾型OKR，會人為地制造障礙，結果使團隊無法有效找到一條實現該OKR的路徑，并且可能會導致優先級的反轉，使致力于實現承諾型OKR的人員轉而專注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR
OKR的設定，常常是基于團隊認為“在不改變目前正在從事的任何事情的情況下”所能達到的目標，而不是基于團隊或顧客真正想要的結果。
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR設定
愿景型OKR通常是始于現狀，并且需要有效回答這樣的問題：如果我們有富余的勞動力和一點點好運氣，我們還能做什么？
除此之外，還有一個更好的問題：如果我們的資源不受限制，那么我（或我們的顧客）幾年后將會生活在一個什么樣的世界中？ 通常來說，當OKR的雛形剛制定出來時，你是無法知道如何實現這個目標的，這也是為什么稱其為愿景型OKR。
但是如果無法理解并清晰表達最終期望達成的目標狀態，就毫無實現它的可能。試金石：當問顧客他們到底想要什么時，企業的期望目標是否已經滿足甚至超越了顧客的需求？
陷阱4：負重前行
承諾型OKR應該會消耗掉團隊大部分資源，但不是全部資源。
而承諾型OKR再加上愿景型OKR所消耗的資源，應該會超過企業的全部資源。否則，它們就構成了完美匹配的承諾型OKR了。
如果一個團隊不需要利用全部團隊成員或資源就可以完成所有OKR，那只能說明他們要么是囤積了資源，要么是沒有設定具有挑戰性的目標，或兩者兼而有之。
這對高層管理人員具有很好的啟示作用：重新把人員和資源分配給可以更高效利用它們的團隊，以確保物盡其用。
陷阱5：低價值目標（無人在意的OKR）
OKR必須體現明確的商業價值，否則沒有理由浪費資源去加以實現。
低價值目標是指：即使目標得以實現并獲得1.0的評分，也根本沒有人會注意到它的實現。 一個經典的低價值目標示例是：把CPU的利用率再提高3%。這個目標本身并不能直接為用戶或谷歌公司帶來價值。
然而，與之大致相關的目標“減少3%的峰值查詢所需內核數量，而不改變質量/延遲時間，并能夠將多余的內核資源返回到自由池中”就具有明顯的經濟價值，這就是一個很好的目標。試金石：在合理的情況下，在沒有提供直接終端用戶利益或經濟效益的時候，OKR是否能夠達到1.0的得分？
如果可以，那么可以重新設定OKR來關注有形利益。
陷阱6：指向承諾型目標的關鍵結果不理想
OKR包括期望結果（目標）和實現該結果所需要的可衡量標志（關鍵結果）。
關鍵是在所設定的關鍵結果，所有關鍵結果得分都是1.0，進而實現的目標得分也是1.0。
常見的錯誤是，關鍵結果的設定很有價值，但卻無法通過有效合作完全達成目標。
這種錯誤往往十分具有迷惑性，因為它可以讓團隊避免制定實現關鍵結果所需要的艱難承諾（在資源/優先次序/風險方面）。 這個陷阱的危害性極大，因為它會使人們無法及時發現實現目標所需要的資源，也不能及時發現無法按計劃完成相應的目標。試金石：在所有關鍵結果都得1.0分的情況下，有仍然沒能實現目標真正意圖的可能性嗎？
如果存在這種可能性的話，則需要添加或重新設定關鍵結果，直到其成功完成并足以確保目標也能夠成功完成為止。
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驗證OKR的合理性
1.如果五分鐘之內就可以把它們全部都寫下來，那么它們的質量可能不會太好，這就需要多思考一下了。
2.如果設定的目標不具有內在一致性，可能它們還不夠成熟。
3.如果關鍵結果是用團隊內部術語來表達的（比如發布Foo4.1），那它可能也還不夠好。
真正重要的不是發布，而是它的影響力。為什么Foo4.1很重要呢？
更好的說法應當是“通過發布Foo4.1增加25%的注冊率”或干脆簡單地說“提高注冊率”。
4.應用真實數據。如果每個關鍵結果的取得都是在這個季度的最后一天發生的，那么你可能并沒有真正地完成這一計劃。
5.確保關鍵結果是可衡量的：必須在每個季度末分配一個客觀的等級衡量標準。
“提高注冊率”并不是好的關鍵結果。相對而言，更好的表達應該是“5月1日前實現每日注冊率提升25%”。
確保衡量標準是清晰、明確的。如果說“100萬用戶”，到底是指整個目標期限內達到100萬用戶，還是周活躍用戶達到100萬呢？
6.如果團隊中有重要活動（或者完成目標必不可少的一部分）沒有被OKR覆蓋，那么請將其添加進去。
7.對于較大型的組織而言，需要對OKR進行等級劃分；對于整個團隊而言，需要制定高層次OKR；對于子團隊而言，需要制定詳細的OKR。
確保“橫向”OKR（需要多個團隊參與的項目）能夠支持每個子團隊的關鍵結果。