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第一部分 總體思路
一 目的
公司的業務發展和戰略升級，需要公司核心能力的驅動和支撐。而公司核心能力的載體是關鍵職位上的人才，對關鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力 的保有和提升。
如何系統地管理關鍵人才，如何有計劃的提升關鍵人才的能力，如何進行人才儲備以滿足業務發展需要，如何進行繼任者培養以減少關鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構建、落實和持續完善關鍵人才管理體系，以達到如下目的：
1. 鍛造一支高素質、高境界、高領導力的干部隊伍，和一支高素質的專業人才隊伍。
2. 明確和落實關鍵人才責任機制，促進關鍵人才管理工作科學化和規范化。
二 關鍵職位識別與關鍵人才管理策略
關鍵職位選擇原則：
1. 這些職位與組織的關鍵能力緊密相連，且對組織的未來發展起著至關重要的作用；
2. 這些職位較為適合從內部培養和選拔，而非外部招聘；
3. 這些職位在組織內部屬于中高層級；
4. 根據公司業務發展、組織架構的變動，并鍵職位可能發生變化。
三 關鍵人才管理體系與管理工具
四 關鍵人才管理工作步驟
五 關鍵人才的評估維度
1. 對人才的評估堅持從四個方面進行評估:企業文化認同度、人品與職業操守、能力(管理能力和專業能力)、業績。
2. 對人才評估堅持分層分類的思想：
六 評估結果的應用
A 類人員:考慮加速其發展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃;
B/C 類人員:給予有針對性的培訓，幫助其進一步提升其業績和能力水平;
D 類人員:給予警告，甚至淘汰，在重點提供業績和能力輔導的同時，必須加快對該 崗位的繼任計劃。
第二部分 人才池
七 人才地圖
人才地圖可直觀反映現任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發展潛力。
1. 人才地圖符號代表意義：
a) “XXX”代表現崗位上人員的姓名
b) “字母/數字”代表該崗位人員的任職狀態和發展潛力。
數字：1-勝任力表現突出，2-勝任力表現良好，3-勝任力表現一般，4-勝任力表現較差;
字母：A-現在可以提撥，B-還需要培養，C-現職位不很適合暫無發展潛力。
2. 綠色代表該崗位在職人員表現優秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。
八 繼任者地圖
1. 人才預警：工程部經理任職狀態為“3/C”(勝任力表現一般，并且不具培養潛力)， 而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預警系統，招聘部門和分公司總經理需重點關 注，并采取措施。
2. 人才培養責任預警：辦事經理能力和發展潛力都很好，并具備晉升到更高職位或輪崗 到其職位發展的能力，但由于沒有培養出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗 的機會。需將此情況反饋給辦事處經理，以提醒其注意培養繼任者。
九 人才池
1. 內部人才儲備池：人才地圖中任職狀態為“1/A”、“1/B”、“2/A”(即現崗位勝任力 表現突出或良好、發展潛力突出或良好的人員)，納入上級關鍵職位后備人才的儲備池。
2. 管理培訓生：每年有計劃地從高校招收優秀應屆畢業大學生，并對有管理能力潛力或 特質的畢業生，納入管理培訓生范圍，并在半年后幫助其設計職業發展規劃，盡而對 其進行有計劃的培養。
3. 外部人才儲備池：發展比較快的戰略業務單元(SB)、或即將新增的戰略業務單元， 即懂管理又有專業能力的復合人才和專業人才通常需求比較大，對該類人才通常會集 聚在相關行業的幾家優秀的企業之中，這幾家企業相關人才的聯系方式、職務、能力 狀態(比較粗略的了解)等信息需要掌握，以便需要是能定點借挖進而縮短人才引進 周期、提高人才引進質量、降低人才引進風險。
第三部分 關鍵職位素質模型
十 設計素質模型的作用
為人力資源能力管理和開發提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力 管理轉變提供條件，是組織能力管理和關鍵人才管理工作的基礎和核心工具。
十一 素質模型設計思路
1. 素質模型設計方法：基于以下分析，我們在素質模型的設計方法將以戰略演繹和職位分析為主、關鍵事件訪談為輔：
a) 組織和員工的技能必須與企業的策略發展緊密結合，以加強我們達成目標和績效的能力，因此素質模型設計必須承載企業戰略對相應職位的要求;
b) 相同職位上的人員績效表現存在差異，績優者所具備的特質，是人才選拔、培養應該關注的內容。
2. 能力指標提練原則：
a) 通用能力指標:每一個工作都必須具備某些專業和管理的技能，某些技能會被應用到所有的崗位，如溝通能力。
b) 關鍵工作能力指標:每一個工作都能分解成很多細化的技能以達致卓越的工作表 現，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要，這些技能會被稱為“關鍵 的工作能力”。
c) 能力指標及級別組合:能力和其級別應反映最優化(適合)的工作要求，某些員 工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。
3. 素質模型中的能力框架
4. 素質模型中能力級別設計
5. 編輯素質清單。例如某公司的管理能力清單：
6. 編輯素質詞典。素質詞典模板:
7. 設計關鍵職位素質模型，與職位分析相結合。如，專業能力設計思路如下:
案例，某公司銷售與市場(屬于專業能力類別)在幾個相關職位的能力配置與組合 :
案例，某分公司總經理的素質模型:
第四部分 素質評估與素質測評
十二 能力評估目的
1. 作為選拔、留人、調崗等人事決策的依據。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的《評估結果運用表》）
2. 作為差距分析依據。工具如下：
3. 作為選拔、留人、調崗等人事決策的依據。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的《評估結果運用表》）
4. 作為培養需求分析的依據。(工具見“第六部分 人才培養中”的《能力發展需求分析矩陣》)
十三 分層分類進行評估，且評估工具、評估側重點不同。
十四 360°評估報告模板
1. 總監級、駐外機構負責人的評估模板
a) 素質評分表
b) 素質曲線(管理能力曲線、專業能力典線、價值觀曲線) c) 素質分析矩陣
d) 綜合評語(從素質模型的角度分析)
2. 經理級管理者評估報模板
a) 素質評分表
b) 素質曲線
c) 綜合評語(從素質模型和冰山模型兩個角度進行分析)
十五 組織氣氛調查
1. 管理者的管理風格、領導力以及對公司文化的認同度，對內部組織氣氛的影響很大， 普遍認為管理者個人對組織氣氛的影響度為 70%。因此組織氣氛調查不僅可一定程度 上反應管理者管理成效，加強干部作風建設，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便 管理者自省。
2. 考評者為部門內部員工。
3. 《組織氣氛調查評估報告模板》略。
十六 內部滿意度調查模板
1. 內部客戶滿意度針對職能平臺部門和運營平臺部門的負責人。
2. 牽引和強化管理者及部門成員的服務意識和服務行為，強化組織協同、和倒金字塔的素質服務意識。
3. 考核者為業務部門和駐外分支機構。
4. 《內部客戶滿意度調查評估報告模版》略。
第五部分 職業發展規劃(注:暫不作為重點)
十七 職業業發展規劃與繼任者計劃聯系
1. 每個員工都是其個人發展計劃的主要責任者。他/她應參與職業規劃的過程，并認同 職業方向的決策。
2. 職業發展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標。
3. 主管人員應承擔輔導下屬，以及審批和實施下屬發展計劃的責任。
4. 職業發展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應給 予職業發展的機會，無論他們的性別、職位高低和背景。
十八 職業發展通道
1. 劃分管理通道和專業通道。
2. 明確各職業階梯對能力上的要求(見《關鍵職位素質模型》)。
3. 明確每個職業階梯對時間上的原則要求。
i. 案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續非常優秀的員工以及一個績效水平 持續在平均水平之上的員工分別在銷售執行/銷售網絡管理類職位中的升遷所需 的最短年限示例
第六部分 人才培養
十九 培養對象
1. “能力-績效”評估結果矩陣中相限 B、C 內的現任者(高能力中等績效、高績效中 等能力兩類人才。見本草案第六條:《評估結果運用表》)
2. 繼任者
3. 管理培訓生
4. 新入職的關鍵人才
二十 能力發展需求分析矩陣
1. 被評估人的優勢在于:能力 3、能力 5、能力 9;
2. 被評估人急需加強的能力有:能力 4、能力 9。這兩項能力也是我們制定培養計劃時所重點考慮的。
二十一 培養計劃
二十二 能力發展軌跡
對每次評估作好記錄存檔，并為人事決策提供依據。
來源 | TCC深圳第一勝任力